Bienvenido al maravilloso mundo de BPM. Continuamos nuestra serie de blogs con el experto en excelencia operativa y antiguo director de mejora continua del Grupo LEGO, Peter Evans.
Ahora que hemos tratado los aspectos básicos de BPM en el último episodio, pasamos a debatir sus aspectos prácticos. ¿Qué debe hacer un líder de excelencia operativa en los primeros 90 días de implantación de BPM ? Siga leyendo si está tan entusiasmado como nosotros por mejorar los procesos.
¿Qué es exactamente BPM?
Gestión de Procesos Empresariales (BPM) (BPM ) es una estrategia sistemática para mejorar la eficacia, agilidad y eficiencia de las operaciones empresariales. Para alinear los procesos con la estrategia corporativa y las necesidades del consumidor, deben diseñarse, modelarse, ejecutarse, supervisarse y optimizarse. Para obtener mejores resultados, BPM utiliza enfoques y herramientas como process mapping, el análisis de procesos y la mejora de procesos. BPM busca mejorar la satisfacción del cliente, reducir los residuos, racionalizar los procesos y aumentar la rentabilidad. Para adaptarse a las cambiantes condiciones empresariales y a las expectativas de los consumidores, BPM exige un firme compromiso de todos los niveles organizativos y un énfasis en la mejora continua.
5 pasos para triunfar en la implantación de BPM
A veces, empezar puede parecer una batalla en un mundo extraño. Pero con una buena gestión de las partes interesadas, una comprensión clara de los clientes y un buen equipo, no tiene por qué ser así.
1. Entender la línea de base.
BPM consiste en mejorar los procesos y hacer que el trabajo resulte menos frustrante para las personas. Sin embargo, para saber qué hay que mejorar y cómo hacerlo, hay que saber por dónde empezar. Realizar cualquier actividad en BPM sin entender claramente el statu quo es como navegar por un túnel oscuro, esperando que el hacha ayude a encontrar una salida.
Peter Evans cree que hay dos categorías principales de empresas cuando se trata de empezar con las actividades de excelencia de procesos, y ambas requieren distintos enfoques, distintas herramientas y estrategias. Por lo tanto, la primera pregunta que uno debe hacerse es la siguiente:
"¿Está haciendo esto porque está en una empresa que realmente no entiende sus procesos y necesita partir de cero? ¿O estás en una empresa madura que entiende sus procesos pero sabe que no son todo lo eficientes que podrían ser, y buscas mejorar a partir de ahí?".
Como mencionó Peter, los dos tipos de empresas son las que necesitan descubrir los procesos desde cero y las que tienen una visibilidad relativamente mejor sobre los procesos. Aunque esto suene bastante obvio para algunos, las empresas más grandes con múltiples oficinas en diferentes ubicaciones pueden tener formas de trabajar completamente diferentes en cada una de ellas, en cuyo caso el Centro de Excelencia puede no estar al tanto de todas las actividades de excelencia de procesos que tienen lugar en la empresa. Por eso es importante repasar las actividades de mejora anteriores y aunar los conocimientos existentes. "Es muy difícil planificar si no sabes de dónde partes, ¿verdad? Uno no se lleva a su familia de vacaciones subiendo al coche y diciendo: muy bien, ¿adónde vamos?". - dice Peter. Sólo después se puede saber qué se quiere conseguir con las iniciativas de BPM .
2. Comunicar los objetivos y encontrar defensores internos
Comunicar los objetivos y las razones que los sustentan a las personas de la organización es tan importante como la ejecución del propio proyecto. Esto se debe a que las actividades de excelencia en los procesos afectan directamente a los empleados, ya sea en la fase de descubrimiento o más tarde, al aplicar los resultados. Por ejemplo, las actividades de process discovery pueden ser percibidas por la gente como microcontroladoras, lo que podría empujarles a sentir negatividad hacia tales iniciativas. Por lo tanto, es crucial comunicar la intención general en los primeros días de BPM. Como bien resumió Peter:
"Puedes reunir a la gente y hacer tus sesiones previas con ellos, para que entiendan qué es BPM , por qué lo estás haciendo, para quién lo estás haciendo, cuáles son los beneficios probables, y qué hay en ello para ellos - ¡en mi mundo en el Grupo LEGO siempre planteamos las cosas desde "Propósito e Impacto"!"
Mantener informados a los empleados es especialmente importante porque ellos serán sus primeros partidarios y defensores internos en el viaje a BPM . Necesitas defensores internos porque son las personas que ayudan a comunicar el valor de BPM internamente a sus equipos, además de aportar su sabiduría y conocimiento de la unidad específica en la que trabajan. Como líder de BPM , no puedes estar al tanto de todos los procesos que tienen lugar en la organización, por lo que es importante contar con personas entusiasmadas con tus iniciativas y dispuestas a aportar su tiempo y esfuerzo.
"Necesitas a alguien que no sólo sea lo suficientemente influyente como para atraer a otras personas y que entienda el lenguaje de esa parte del negocio, sino que también pueda analizar las cosas y decir: ¿esto tiene sentido o no?".
En este sentido, la clave está en encontrar el momento adecuado para cada persona. La mayoría de la gente estará disponible para un proyecto de BPM sólo unas horas a la semana. Esto es totalmente razonable y suficiente, siempre y cuando se planifiquen las cosas teniendo en cuenta a todos los participantes. La estrategia y el calendario pueden cambiar sobre la marcha, por lo que es una buena práctica ser más flexible. Peter pone un ejemplo de su anterior lugar de trabajo:
"Si estás intentando que se produzca un cambio significativo en el grupo Lego, no lo haces en temporada alta, cuando están trabajando muy duro para sacar todo el producto para Navidad, por ejemplo. Pedirles en ese momento que se sienten y describan cómo están haciendo las cosas probablemente no sea muy buena idea, ¿verdad?".
3. Conectar con la empresa: clientes y partes interesadas
El siguiente paso importante en la fase inicial de implantación de BPM es conectar con todas las partes interesadas más allá de los empleados de la empresa. ¿Dónde están, quién hace qué y qué percepción tienen de su situación? ¿Comprenden sus procesos tal y como existen en la actualidad? ¿Cómo los describen? ¿Cómo los miden? Es fundamental conocer estos aspectos, además de los relacionados con el cliente. "El análisis de las partes interesadas es fundamental, porque hay que entender cómo se toman las decisiones, dónde se toman y cómo hay que hacer que funcionen", explica Peter.
Ningún proceso está aislado de los clientes. Hay que conectarlo todo con los clientes, porque lo que se hace internamente les afecta directamente.
4. Discutir los resultados con las personas
Una vez que haya comunicado todo a los empleados, clientes y demás partes interesadas, es hora de sumergirse de lleno en los procesos de descubrimiento y análisis. ¿Cuáles son las herramientas que se van a utilizar? ¿Cuáles son los marcos y mecanismos en uso? ¿Cómo se va a medir el proceso? Al responder a estas preguntas, hay que volver siempre a los clientes.
Uno de los problemas en la fase de descubrimiento es que hay mucha información que revisar. Puede tratarse de miles o incluso millones de transacciones, que necesitan ayuda para depurarse y reducirse a un nivel razonable y viable. Los datos pueden recopilarse a través de minería de procesos u otras herramientas híbridas, pero sigue siendo necesaria la opinión de las personas para entender lo que estamos viendo.
Algunas de las conclusiones de los datos pueden parecer ilógicas o contraintuitivas, y eso normalmente pueden explicarlo personas que trabajan realmente en esos procesos y pueden explicar por qué podría ser así. Busque a personas que conozcan bien el área o el departamento en cuestión y superponga los datos recopilados a su experiencia. Con cualquier herramienta y programa informático, sigues necesitando la explicación de la gente, su experiencia y sabiduría. Lleva tiempo, pero es crucial.
5. Ensuciarse las manos
La regla de oro de cualquier gran iniciativa es no confiarse. Incluso cuando las cosas se suavizan y aclaran, es mejor no dar por hecho que los procesos se han descubierto y gestionado por completo. La gente tiene distintas formas de ver las cosas, así que, como líder de BPM , uno de los objetivos es averiguar lo que piensan los demás y sus puntos de vista y preferencias. Tener una mentalidad abierta es un factor clave para cualquier cambio positivo impulsado por BPM. A veces, parecerá que no pasa nada; la gente preguntará cuándo se producirán los cambios. Recuerde que las mejoras graduales pueden ser a veces más difíciles de ver, pero acabarán impulsando avances positivos.
Las organizaciones pueden llegar a estar muy compartimentadas. Aunque un departamento piense que conoce sus procesos y lo hace todo de la mejor manera posible, sus prácticas de trabajo pueden frenar a otros al no proporcionarles lo que necesitan. Peter cita el ejemplo de los hospitales, donde un departamento rellena el formulario y el siguiente tiene que pasar una hora traduciéndolo a su "idioma" o al formato que necesita. Uno de los objetivos cruciales de BPM es encontrar formas de romper los silos interdepartamentales y hacer que el trabajo fluya.
Conclusión
Gestión de Procesos Empresariales (BPM) tienen el poder de transformar toda la organización cuando se ejecutan bien. Hay que hacer muchas cosas en los primeros meses de implantación de BPM ; sin embargo, las más cruciales son comprender la línea de base y establecer buenas prácticas y canales de comunicación con todas las partes interesadas. Por último, pero no por ello menos importante, BPM debe hacerse en un lenguaje que la gente entienda. Los términos rebuscados o la redacción técnica no harán el trabajo por usted; hablar el lenguaje de la gente sí lo hará.
Por suerte, existen muchas herramientas automatizadas que facilitan el proceso de implantación de BPM y lo llevan unos pasos más allá. Process intelligence herramientas como Workfellow ofrecen una visibilidad completa de los procesos de principio a fin, lo que facilita y hace más agradable el proceso de BPM . Además, la tecnología innovadora proporciona recomendaciones de automatización que llevan la iniciativa BPM un paso más allá.
